Spajanje i pripajanje između entiteta može se reći uspješnim kada je strategija upravljanja dovoljno jaka i jasna kako bi se osiguralo da u takvom spajanju i pripajanju postoje koristi od sinergije, zajedno s kulturnom kompatibilnošću između subjekata koji su uključeni u spajanje i akvizicije.
Uspješna spajanja i preuzimanja
7 -og rujna, 2016, slavit će se kao veliki dan u povijesti globalnoj tehnološkoj industriji kao spajanja Dell-EMC došao na uživanje. Kako se Dell-EMC spajao u jedan, globalna tehnološka industrija je bodrila. Nakon godina stalnih udvaranja, sporazum je napokon ugledao svjetlo dana. Međutim, sudbina ovog spajanja tek će se vidjeti. Ali jeste li ikad pomislili, zašto su neka spajanja uspješna, a neka su se ukiselila? Razlog je jednostavan. Spajanja koja su se dogodila iz pravih razloga su i dalje nastavljena, dok su ona koja su se udružila iz pogrešnih razloga ili su loše izvršena, prošla kaput.
U ovom članku gledamo sljedeće -
- Što je tajni recept za uspješno spajanje?
- Zašto spajanje?
- Studija slučaja Adidas-Reebok
- Što je dovelo do uspješnog spajanja Adidasa Reeboka?
- Studija slučaja spajanja Microsoft-Nokia
- Što je zapravo dovelo do neuspjeha tvrtke Microsoft Nokia Merger?
- Utvrđivanje pravih razloga za uspješno spajanje
- Zaključak: Uspješna integracija je presudna
Ako želite profesionalno naučiti spajanja i preuzimanja, možda biste trebali pogledati više od 24 sata video treninga o spajanju i preuzimanju
Koji je tajni recept za uspješna spajanja i preuzimanja?
Kao i većina stvari u životu, ne postoji tajni recept za uspješno spajanje. Dobro ugravirana strategija, pronicljiv menadžerski tim i oko za detaljima ono su što sadrži bit uspješnog spajanja. Iako je strategija važna za većinu spajanja, kulturna kompatibilnost duša je spojenih entiteta.
Toliko je spajanja i preuzimanja koja se događaju svake godine. Prema institutu IIMA, više od 45 000 transakcija odvijalo se u krajevima spajanja i preuzimanja 2015. Vrijednost tih procjena iznosi 4,5 bilijuna USD ili više.
Izvor: Institut za spajanja, preuzimanja i saveze (IMAA)
Kupnja tvrtke Time Warner Cable Inc od strane Charter Communications Inc u svibnju 2015. godine, čija je vrijednost procijenjena na 77,8 milijardi dolara, pokazala se kao najveći posao spajanja i preuzimanja sa sjedištem u SAD-u u 201 godini, nakon čega je uslijedilo spajanje Dell-EMC od 65,5 milijardi dolara.
Izvor: Statista.com
Većina tih spajanja prikuplja neizmjernu pozornost medija, dok se neka događaju samo na tihi način. Ali to nije ono što je važno. Važno je koliko njih stoji na vremenu i koliko ih u najboljem slučaju ostaje uspomena. Prije nego što saznamo više o ovome, pokušajmo prvo shvatiti zašto se spajanja uopće događaju. Zašto se dva neovisna entiteta okupljaju kako bi stvorili novi odnos kad mogu sami napraviti put? Zvuči slično braku, zar ne? Pa da. Spajanja, baš kao i brakovi, imaju puno uloga. To je situacija na kraju dana! Jedna pogrešna procjena može se pretvoriti u bilijune gubitaka, i dobro, tko to želi?
Zašto spajanje i akvizicije?
Cilj svakog spajanja je prvenstveno stvaranje vrijednosti ili poboljšanje vrijednosti. To su poslovne kombinacije, a razlozi se temelje na novčanim elementima. Kratko ćemo pogledati neke od razloga spajanja.
# 1 - Povećanje kapaciteta :
Jedan od najčešćih uzroka spajanja je povećanje kapaciteta kombiniranim snagama. Obično tvrtke ciljaju takav potez kako bi iskoristile skupe proizvodne operacije. Međutim, kapacitet se ne mora odnositi samo na proizvodne operacije; može proizaći iz nabave jedinstvene tehnološke platforme umjesto da je iznova gradi. Povećanje kapaciteta obično je pokretačka sila spajanja biofarmaceutskih i automobilskih tvrtki.
# 2 - Postizanje konkurentske prednosti
Suočimo se. Natjecanje je danas oštro. Bez adekvatnih strategija u svom fondu, tvrtke neće preživjeti ovaj val inovacija. Mnoge tvrtke kreću putem spajanja kako bi proširile svoje tragove na novom tržištu na kojem partnerska tvrtka već ima snažnu prisutnost. U drugim situacijama atraktivan portfelj marki mami tvrtke na spajanja.
# 3 - Preživljavanje teških vremena
Dotjerujući izreku, recimo, "Teška vremena ne traju, teške tvrtke traju." Globalno gospodarstvo prolazi kroz fazu neizvjesnosti, a kombinirana snaga uvijek je bolja u teškim vremenima. Kad preživljavanje postane izazov, kombiniranje je najbolja opcija. U kriznom razdoblju 2008.-2011. Mnoge su banke krenule tim putem kako bi se ublažile od bilančnih rizika.
# 4 - Diverzifikacija
Razumne tvrtke jednostavno ne vjeruju u držanje svih jaja u jednoj košarici. Ključ je diverzifikacije. Kombinacijom svojih proizvoda i usluga mogu steći konkurentsku prednost nad drugima. Diverzifikacija je jednostavno dodavanje proizvoda u portfelj, što nije dio trenutnih operacija. Klasičan primjer toga je HP-ov kupnja EDS-a 2008. godine kako bi se u njihove tehnološke ponude dodale značajke orijentirane na usluge.
# 5 - Rezanje troškova
Ekonomija razmjera duša je većine poduzeća. Kada dvije tvrtke posluju u istoj djelatnosti ili proizvode sličnu robu i usluge, njima je sasvim logično kombinirati lokacije ili smanjiti operativne troškove integriranjem i racionalizacijom funkcija podrške. To postaje velika prilika za smanjenje troškova. Matematika je ovdje jednostavna. Kada se ukupni proizvodni trošak smanji s povećanjem obujma, ukupna dobit se maksimizira.
Od mnogih spajanja koja svakodnevno krase naslove, odaberite dva primjera i proučite njihove slučajeve. Udubimo se i saznajmo jesu li bili uspješni ili ih je dočekala teška sudbina.
Studija slučaja Adidas-Reebok
Adidas-Salomon AG 2005. objavio je svoj plan stjecanja Reeboka Sjeverna Amerika 2005. godine po procjeni od 3,78 milijardi dolara. Adidas je ponudio platiti premiju od 34% u odnosu na zadnju cijenu zatvaranja Reeboka. Za Reebok je to bio zalogaj, jer se suočio i s jakom konkurencijom Nikea, Adidasa i Pume.
Tržištem obuće u Sjevernoj Americi dominirao je uglavnom Nike, s udjelom od 36%. Povećani tržišni udio i rezanje troškova sinergijom bile su jasne strategije i za Adidas i za Reebok. Adidas je sa svojim kvalitetnim proizvodima i Reebok sa stiliziranim količnikom planirao zabilježiti scenu.
Kombinirane ključne kompetencije tvorile su preuređeni portfelj koji je imao:
Nike je imao 36% tržišnog udjela u kolovozu 2005. Nakon kupnje Reeboka, tržišni udio Adidas-Reeboka u SAD-u katapultirao se na 21% sa 8,9%.
Izvor: icmrindia, NAFSMA
Prihod od segmenta obuće Nikea, Adidasa i Pume od 2010. do 2015. (u milijardama američkih dolara)
Izvor: Statista
Prihod od prodaje povećan je za 52% u 2006. godini, što predstavlja najveći organski rast Adidas grupe u posljednjih osam godina. Bilo je to prvi put u povijesti grupe da je prešla granicu od 10 milijardi eura.
Što je dovelo do uspješnog spajanja Adidasa Reeboka?
# 1 - Kulturna mješavina
Kultura Adidasa i Reeboka bez napora se spojila i dala novi identitet organizaciji. Čimbenici koji su razlikovali bili su mnogi. Adidas je izvorno njemačka tvrtka, a Reebok američka tvrtka; Adidas se bavio sportom, dok je Reebok redefinirao način života. Međutim, pravilna komunikacija, jasne strategije i učinkovita provedba učinile su posao.
# 2 - Savršena mješavina individualnosti i jedinstva
Održavanje obje marke (zadržavanje utvrđenog tržišnog udjela). Adidas-Reebok jedno je od takvih spajanja gdje su obje tvrtke uspjele stvoriti portfelj novih ponuda, a pritom su zadržale netaknutu individualnost. Postoji prijetnja kanibalizacijom kada jedna marka jede u rasprostranjenosti potrošača drugih. Međutim, predsjednik i izvršni direktor Adidasa Herbert Hainer jasno je rekao: "važno je da svaka od ovih marki mora zadržati vlastiti identitet." Iako je Reebok kapitalizirao svoju snažnu prisutnost s mladima, Adidas se usredotočio na svoju međunarodnu prisutnost i vrhunsku tehnologiju.
# 3 - Ekonomija razmjera:
Adidas je profitirao od poboljšane distribucije u Sjevernoj Americi, gdje Reebok već ima snažno uporište. Povećani poslovi prirodno se prevode u smanjene troškove na svim prednjim stranama lanca vrijednosti, poput proizvodnje, opskrbe, distribucije i marketinga.
To su mnoga spajanja koja, međutim, nailaze na lošu budućnost. Nisu uspjeli napraviti analizu prije i nakon spajanja, a obje su tvrtke završile u kvaru. Jedan od takvih slučajeva u nedavnoj prošlosti bilo je spajanje Microsoft-Nokia.
Studija slučaja spajanja Microsoft-Nokia
Kad su Microsoft zagušili Apple i Android uređaji, odlučio je spojiti se s Nokijom kao posljednji pokušaj 2013. godine. Činilo se da je udruživanje ruku s već postojećim proizvođačem uređaja prikladnije od organskog stvaranja posla.
Međutim, dogovor se pokazao kiselkastim. Microsoft je velik dio svoje akvizicije od 7,5 milijardi dolara preusmjerio u druge odjele tvrtke, najavio masovno otpuštanje zaposlenika Nokie, smanjio godišnju proizvodnju pametnih telefona i na kraju otpisao cijelu cijenu akvizicije u iznosu od 7,6 milijardi dolara.
U međuvremenu, tržišni udio Nokije smanjio se s vrha od 41% na trenutnu razinu od 3% unatoč Microsoftovoj podršci.
Što je zapravo dovelo do neuspjeha tvrtke Microsoft Nokia Merger?
izvor: Business Insider
Očaj ne vodi nikamo.
Umjesto da rastu kroz zajedničku viziju ili zajedničku strast, Nokia i Microsoft gurnuti su u kut, a drugu su smatrali svojim vitezom u sjajnom oklopu.
Nerazumijevanje tržišnih trendova i dinamike:
Čak i nakon dvije godine Nokia uređaja s Windows Phoneom, Microsoftov operativni sustav zauzeo je tek 3,5% tržišta pametnih telefona. To je bio snažan pokazatelj da programeri nisu voljni ulagati resurse u stvaranje aplikacija za telefone sa sustavom Windows. Industrija mobilnih telefona ne odnosi se samo na hardver i softver. Aplikacije, e-trgovina, oglašavanje, aplikacije za društvene medije, usluge temeljene na lokaciji i mnoge druge stvari danas su važne. Softver na telefonu nije bio kompatibilan niti dovoljno privlačan za čitav ekosustav.
Dakle, prilično je očito da su spajanja prepuna komplikacija. Bez temeljite provjere i pažljivog izvršenja, ova spajanja velikih karata sigurno će biti osuđena na propast. To je faza tranzicije, a bilo koja poslovna tranzicija nije laka. Uznemirujuća su pitanja u svijesti svih dionika. S otpuštanjima, integracijom kupaca, promjenom vodstva, preuređivanjem portfelja proizvoda, puno je posla.
Uobičajeno se vjeruje da je stopa neuspjeha pri spajanju i preuzimanju nevjerojatnih 83%. Spajanje se smatra uspješnim ako povećava vrijednost kombiniranog poduzeća. Ali važan aspekt koji treba razmotriti jest da je održavanje pozitivnih blagodati bilo kojeg spajanja osiguravanje uspješne integracije nakon spajanja. Za početak, shvatimo koji su ključni sastojci uspješnog spajanja:
Utvrđivanje pravih razloga za spajanje
Kao i svaka dugoročna veza, nužno je da se spajanja također dogode iz pravih razloga. Kada dvije tvrtke zauzimaju snažnu poziciju u svojim područjima, spajanje usmjereno na poboljšanje njihovog položaja na tržištu ili na osvajanje većeg udjela ima sasvim smisla.
Izvor: izvorno objavio Booz & Company; Strategy-business.com
Međutim, tvrtke to ne uspijevaju shvatiti. Mnogi spajanje smatraju posljednjim pokušajem spašavanja svog položaja označavanja. Upravo smo pročitali što se dogodilo u slučaju Microsoft-Nokia. Oba su se diva suočila s ozbiljnim prijetnjama Androida i Applea, pa je spajanje bilo više iz očaja. Dakle, rezultat je neuspjeli pokušaj. Ali ako vidimo slučaj Adidas-Reebok, možemo shvatiti da su to bile dvije marke koje su bile snažno prisutne na svom polju. Združene snage povećale su svoje uporište na tržištu i dovele do uspješnog spajanja.
# 1 - Pripazite na rizike
Spajanje je izuzetno važan potez za svaku uključenu tvrtku. To je uska šetnica, a čak i mali klizaljke mogu milijune odvesti u odvod. Pravovremeno prepoznavanje slabosti, rizika i prijetnji, bilo unutarnjih ili vanjskih, može uštedjeti velike troškove i napore u vezi s preuzimanjima i preuzimanjima. Unutarnji rizici mogu biti kulturna trvenja, otpuštanja, niska produktivnost ili borba za moć na čelu. Suprotno tome, vanjski rizici su nisko prihvaćanje proizvoda kombiniranom sinergijom, nagle promjene u dinamici tržišta, regulatorne promjene itd. Da, nije moguće biti tako besprijekorno dalekovidan, ali preciznost u rješavanju stvari je nužna.
# 2 - Kulturna kompatibilnost
Iako apsolutna kulturna podudarnost nije uvijek moguća, uvijek je poželjno pronaći najbliže stanje dok planirate spajanje. Obje tvrtke moraju prepoznati svoje sličnosti i, što je još važnije, priznati razlike. Mogu li onda težiti stvaranju nove kulture koja u osnovi odražava korporacijska uvjerenja? Stvaranje potpuno novog identiteta uz podršku zaposlenika dovodi do osjećaja pripadnosti i ustrajnih napora ka zajedničkom cilju. Dakle za zaposlenike, to je nova kultura, novi ciljevi i nova budućnost.
# 3 - Održavanje ključnog vodstva
Koliko god je potrebno za utvrđivanje točnih razloga spajanja, toliko je potrebno zadržati točne ljude nakon spajanja. Uspjeh spajanja ovisi o neprimjetnom prijelazu i učinkovitoj provedbi. Mnoge tvrtke predugo postavljaju ključno vodstvo, stvarajući zbrku i bojazan. Odabir koga će zadržati, a koga pustiti, prefinjena je igra. Ali tu treba imati ulogu prosudbena vještina. Ako se razborito zadrže stupovi svake tvrtke, put postaje lakši. Međutim, ako se zaposlenici od početka osjećaju kao da nisu na mjestu, mogu se razdvojiti, ostavljajući veliki vakuum u tek spojenoj tvrtki.
# 4 - Komunikacija je osnova
Studije tvrtke McKinsey dokazale su da je "upravljanje ljudskom stranom spajanja stvarni ključ za maksimiziranje vrijednosti posla." Učinkovitu komunikaciju zaposlenika i integraciju kulture najteže je postići, ali imaju najveći značaj u uspjehu spajanja. Međunarodno udruženje poslovnih komunikatora (IABC) naznačilo je da je većina proračuna za spajanje na globalnoj razini potrošena na vanjsku, a ne na internu komunikaciju. Prenošenje odluke o spajanju u odgovarajuće vrijeme pomaže u smanjivanju mnogih neizvjesnosti u fazi prije i nakon spajanja. Neizvjesnosti dovode do nagađanja i slabljenja povjerenja. Vinova loza rezultira samo gubitkom produktivnosti. Što je komunikacija otvorenija, to je bolja.
Zaključak: Uspješna integracija je presudna
Život dolazi do punog kruga provedbe nakon spajanja. Vidjeli smo kako prepoznati stvari u fazi prije spajanja, ali to je samo jedna strana medalje. Zapravo je sudbina odluka o provedbi nakon spajanja. Tako se njeguje novonastala veza. Stres je izvedbe u osnovnim poslovnim područjima usred promijenjenih okolnosti. Vremenski pritisak je strašan. U ovom je trenutku ključno brzo otključati sinergije i podršku ključnog osoblja.
Ukratko, može se zaključiti rekavši da se spajanja moraju odvijati iz strateških razloga, poput poboljšanja konkurentnih sposobnosti, širenja otisaka, postizanja ekonomije razmjera, jačanja baze kupaca, testiranja novih geografskih područja, povećanja vlasničkog udjela marke itd. nego površni razlozi poput poreznih olakšica ili da se spasimo tržišnih rizika. Spajanja se moraju smatrati sredstvom za postizanje daleko većih strateških ishoda, a ne pukih ciljeva.
Predložena čitanja
Ovaj je članak vodič s uspješnim spajanjima i preuzimanjima, ključnim pokretačima, s primjerima i studijama slučajeva. Više o spajanjima i preuzimanjima možete saznati iz sljedećih članaka -
- 4 Primjeri akvizicija
- Knjige M&A
- Sinergije u spajanju i preuzimanjima
- Spajanja i preuzimanja investicijskog bankarstva
